Volume 22 - Novembro de 2017
Editor: Giovanni Torello

 

Janeiro de 2010 - Vol.15 - Nº 1

Psicologia Clínica

HABILIDADES SOCIAIS: INSTRUMENTOS PARA A RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS RELACIONADOS À HIERARQUIA E AO CUMPRIMENTO DE REGRAS NAS INSTITUIÇÕES DE SAÚDE MENTAL

Braz Werneck
Mestre em Psicologia (UFRJ)
Terapeuta Cognitivo-Comportamental

Resumo

Este trabalho tem como objetivo conceituar e discutir as habilidades sociais como instrumentos para resolução de problemas em instituições de saúde mental. Apesar de ainda ser um tema menos explorado conceitualmente do que deveria, é um assunto bastante estudado pelas concepções cognitivo-comportamentais. A partir de uma exploração conceitual das habilidades sociais, propõe-se uma discussão sobre o funcionamento das instituições de saúde mental, com suas características peculiares e seus problemas. Com a discussão dos problemas, sugerem-se princípios básicos para uma boa condução institucional por parte de seus líderes e é possível traçar semelhanças entre estudos sobre habilidades sociais em instituições e a obra de Maquiavel. Por fim, uma reflexão sobre a peculiaridade das instituições de saúde mental no meio empresarial. O grande desafio é conseguir a sobrevivência mercadológica e manter a preocupação humanista com a clientela e com os profissionais.

 

Descritores: Habilidades Sociais, Saúde Mental, Instituições.

 

Social skills: instruments for solving problems related to the hierarchy and to the fulfillment of rules in the institutions of Mental Health.

 

Abstract

The aim of this paper is to conceptualize and discuss the social skills like instruments to solving problems in institutions of mental health. In spite of a subject is still a less theoretically explored than it should be, it is a subject studied enough by the cognitive – behavioral conceptions. With a theoretical exploration of the social skills, we propose a discussion about the work at institutions of mental health, with its special characteristics and problems. With the discussion of the problems, basic beginnings are suggested for a good institutional driving by part of the leaders and it is possible to draw similarities between studies on social skills in institutions and the work of Maquiavel. Finally, a reflection on the peculiarity of the institutions of mental health in the business environment. The great challenge is to get the marketing survival and to maintain the humanist preoccupation with the customers, patients and professionals.

 

Keywords: Social Skills, Mental Health, Institutions

 

Introdução

 

Este estudo tem como principal objetivo ressaltar a importância das Habilidades Sociais nas instituições, sugerindo estas habilidades de comunicação e de comportamento como um dos principais instrumentos para a potencialização do funcionamento institucional.

            A partir de uma revisão teórica sobre as Habilidades Sociais, pretende-se discutir os tipos de interação que ocorrem em instituições, ressaltando características e propondo modelos com o objetivo de minimizar dificuldades, principalmente aquelas relacionadas à falta de esclarecimento das regras institucionais..

            Para este trabalho, utilizaremos como parâmetro instituições de saúde mental. A experiência clínica nos mostra que um dos grandes problemas nas instituições deste tipo é a dificuldade provocada pela falta de habilidades de comunicação de vários de seus membros.

            O primeiro e talvez mais contundente deflagrador de problemas de comunicação institucional é a falta de clareza do funcionamento hierárquico e das normas institucionais.

            Entende-se que habilidades de comunicação e de comportamento fazem parte de um conjunto amplo de características desejáveis às pessoas que ocupam posição de liderança e mesmo àquelas que trabalham em grupo, em qualquer função.

            Faz-se aqui, além da supracitada revisão bibliográfica sobre Habilidades Sociais, uma proposta de organização hierárquica e de funcionamento para as instituições de saúde mental, comentando alguns problemas corriqueiros nesses ambientes de trabalho.

            Vale ressaltar, como demonstraremos oportunamente, a diferença em ter organização hierárquica e autoritarismo. Propõe-se aqui que seja possível um respeito a uma hierarquia institucional preservando-se a liberdade para cada membro de cada equipe expresse opiniões e modifique o sistema, quando necessário.

 

Habilidades Sociais

 

O estudo das Habilidades Sociais vem sendo um importante foco da Terapia Cognitivo-Comportamental (TCC) e a produção teórica a respeito deste assunto vem aumentando significativamente nos últimos anos. Não obstante, o problema da falta de uma teoria geral que englobe, por exemplo, a definição de habilidades sociais para uma aplicação mais efetiva ainda não foi resolvido (Caballo, 2003).

            Grande parte da validação do estudo das interações sociais parece mesmo vir da ideia central de que o ser humano se desenvolve de maneira mais rica quando estabelece contato social. A qualidade dos contatos sociais estabelecidos é um critério importante dentro de uma avaliação psicológica ou psiquiátrica.

            Em uma relação social, podemos observar várias características do individuo que vêm à tona quando ele interage levando em consideração a invasão provocada pelo outro em sua vida. Tal invasão, entretanto, é uma invasão permitida por todos nós, pois sabemos que podemos obter muitos ganhos caso consigamos nos adaptar à presença dos outros.

            No cerne desta relação está o modo como cada um estabelece relações consigo mesmo, com os outros e com o mundo. Observando as relações interpessoais, podemos inferir sobre como o sujeito se integra ao mundo em que vive.

            A avaliação dessas relações é sempre complexa, pois envolve critérios que terão que levar em consideração a subjetividade. Não devemos esperar que uma relação entre duas pessoas seja matematicamente equilibrada. Devemos, sim, considerar o equilíbrio como um processo cujo objetivo é a mais saudável harmonia possível. A capacidade de promover ou de resgatar o equilíbrio deve ser observada nos indivíduos envolvidos nas relações sociais. Essa capacidade será diretamente proporcional à probabilidade de manutenção da relação.  Nas palavras de Del Prette e Del Prette:

 

Um dos critérios mais difíceis de avaliação objetiva é o do equilíbrio de reforçadores e de poder nas relações, pois há muitos componentes subjetivos associados à percepção de ganhos e perdas entre os participantes de uma interação. Teoricamente, se um dos participantes obtém maiores ganhos e sofre menores perdas do que o(s) outro(s) pode-se falar em desequilíbrio e, ao contrário, verifica-se o equilíbrio quando todos obtêm o máximo de ganhos e o mínimo de perdas, em período de tempo mais ou menos semelhante. Isso produz uma circularidade positivamente reforçadora, ou seja, com grande possibilidade de manutenção da relação (2004, p. 36).

 

            Segundo esses autores, quando uma pessoa possui uma competência social menor acaba provocando falhas na possibilidade de equilíbrio desse sistema de circularidade positiva. A principal consequência seria o aparecimento de comportamentos aversivos para o outro envolvido. Por mais que as partes procurem resgatar o equilíbrio rompido, é muito comum que a ruptura provoque marcas intransponíveis (ibid.).

            Na maioria dos casos, o treinamento em habilidades sociais pode ajudar o indivíduo a perceber comportamentos emitidos que tiveram como consequência direta um evento negativo ou indesejado.

            Apesar de sua difícil definição, o conceito de Habilidades Sociais goza de certo consenso. De acordo com Caballo:

 

O uso explícito do termo habilidades significa que a conduta interpessoal consiste em um conjunto de capacidades aprendidas de atuação (Bellack e Morrison, 1982; Curran e Wessberg, 1981; Kelly, 1982). Enquanto os modelos de personalidade pressupõem uma capacidade mais ou menos inerente para atuar de forma eficaz, o modelo comportamental enfatiza: 1. que a capacidade de resposta deve ser adquirida e 2. que consiste em um conjunto identificável de capacidades específicas. Além disso, a probabilidade de ocorrência de qualquer habilidade em qualquer situação crítica está determinada por fatores ambientais, variáveis de pessoa e interação entre ambos (2003, p. 07).

 

            Com base nesta visão, a conceituação das habilidades sociais passará por três componentes: uma dimensão comportamental, uma situacional e outra pessoal (ibid.). Esse aspecto contempla a necessidade de uma visão qualitativa das habilidades sociais. Podemos dizer que as características necessárias para iniciar uma conversação são diferentes das necessárias para manter o equilíbrio de uma relação já estabelecida.

            De acordo com Alberti (1977 b, citado por Caballo, 2003), a habilidade social apresenta algumas características básicas:

 

1.       É uma característica do comportamento, não das pessoas;

2.       É uma característica de uma situação específica, não é universal;

3.       Deve ser contemplada no contexto cultural do indivíduo, assim como em termos de outras variáveis situacionais;

4.       Está baseada na capacidade de um indivíduo escolher livremente sua ação;

5.       É uma característica de conduta socialmente eficaz, não danosa.

 

Habilidades Sociais  e ambientes de trabalho         

 

Estudos recentes mostram a importância dada pelo mercado de trabalho às habilidades sociais. Segundo Portella (2005), atualmente, os empregadores estão mais preocupados com as habilidades de relacionamento dos funcionários; habilidades essas que se tornaram critério de avaliação nas seleções realizadas.

            Nos dias de hoje, já se percebe, em muitas instituições, a necessidade de habilidades diferentes dos requisitos técnicos e científicos, mesmo para profissões voltadas para a tecnologia. As pessoas precisam de certas qualidades, como: iniciativa, capacidade de adaptação, resistência, otimismo etc. (ibid.).

            As conclusões de Goleman (1999; citado por Portella, 2005) embasam a relevância do estudo aprofundado das Habilidades Sociais:

 

Estudos revelam que as três aptidões procuradas por empresas em candidatos com mestrado em administração são: capacidade de comunicação, capacidade de se relacionar bem interpessoalmente e de iniciativa. Por sua vez, o departamento de administração de Harvard busca em seus candidatos características como: capacidade empática, capacidade de estabelecer um bom relacionamento e espírito de cooperação (2005, p. 67).

               

           

            Características que vão além das específicas exigidas por cada profissão e têm a ver com a capacidade de iniciar e manter um bom contato social são cada vez mais importantes nas avaliações dos processos seletivos em geral. Como corroboram Del Prette e Del Prette:

 

Os novos paradigmas organizacionais que orientam a reestruturação produtiva têm priorizado processos de trabalho que remetem diretamente à natureza e qualidade das relações interpessoais. Entre tais aspectos, pode-se citar a ênfase na multiespecialização associada à valorização do trabalho em equipe, intuição, criatividade e autonomia na tomada de decisões, ao estabelecimento de canais não formais de comunicação como complemento aos formais, ao reconhecimento da importância da qualidade de vida e à preocupação com a auto-estima e com o ambiente e cultura organizacionais (2004; p. 57).

 

           

            O ambiente de trabalho sempre foi um dos campos mais férteis para a verificação da importância das habilidades de comunicação e de relacionamento. De acordo com alguns estudos, pode-se dizer que determinadas características ligadas à capacidade de estabelecer um bom ambiente social são mesmo cruciais nas avaliações e seleções, podendo excluir indivíduos com alta capacidade técnica específica para determinada função. Como nos informa Portella:

 

Uma pesquisa realizada por Hay/McBer, com centenas de executivos em quinze empresas multinacionais, [entre elas] (IBM, PepsiCo, Volvo etc.) contatou que a competência emocional constituía a diferença central entre líderes medíocres e grandes líderes. Ou seja, os profissionais de primeira grandeza demonstraram força significativamente maior no que se refere a competências sociais. (...) Em média, aproximadamente 90% de êxito na liderança se atribuía a capacidades intra e interpessoais (2005; p. 68).

 

                Tais conclusões estão diretamente relacionadas ao nosso tema, posto que a dificuldade de manutenção da clareza institucional pode ser uma consequência da falta de habilidades para exercer a liderança exigida em muitos casos. As razões para o insucesso de determinadas lideranças também foram pesquisadas:

 

De acordo com Leslie e Velsor (1996), as duas características mais comuns dos executivos que fracassam são: rigidez (Não foram capazes de adaptar seus estilos às mudanças na cultura da organização ou foram incapazes de absorver e/ou reagir a informações relacionadas a traços pessoais que precisavam ser modificados ou aprimorados) e relacionamentos deficientes (essas pessoas e geral eram extremamente críticas, insensíveis ou exigentes de modo demasiadamente contundente, afastando as pessoas com quem trabalhavam) (ibid.).

            Esta autora ressalta ainda que os indivíduos competentes socialmente, ou seja, aqueles que conseguem otimizar as respostas sociais aos seus comportamentos, não são fortes em apenas uma ou duas habilidades sociais, mas têm bom desempenho na maioria delas. A tabela seguinte mostra as habilidades sugeridas pela autora, de maneira bastante inteligível e sintética.

 

Tabela 1 – Síntese das principais dimensões das Habilidades Sociais e seus conceitos básicos (Portella, 2005).

Habilidade Social

 

Conceito Básico

Capacidade empática

 

Compreender a experiência do outro, colocando-se em seu lugar.

 

Capacidade reforçadora

 

Dar e receber elogios, em momentos adequados.

 

Auto-apresentação positiva

 

Apresentar-se de forma adequada nas diferentes situações sociais.

 

Assertividade

Expressar afetos e opiniões diretamente, pleitear seus direitos sem agredir o outro.

Sensibilidade perceptiva

 

Capacidade de decodificar sinais não verbais do interlocutor.

Flexibilidade comportamental

Escolher novos hábitos, caso julgue necessário.

 

Desempenho social, habilidades sociais e diferenças entre sujeitos hábeis e não hábeis.

 

O desempenho social deve ser diferenciado das habilidades sociais, embora estejam os dois estreitamente relacionados. O desempenho pode ser encarado, de certa forma, como a manifestação de uma habilidade. Nas palavras de Del Prette e Del Prette:

 

O desempenho social refere-se à emissão de um comportamento ou sequência de comportamentos em uma situação social qualquer. Já o termo habilidades sociais refere-se à existência de diferentes classes de comportamentos sociais e no repertório do indivíduo para lidar de maneira adequada com as demandas das situações interpessoais (2004; p. 31).

 

            Embora o estudo estritamente comportamental das habilidades sociais não contemple de forma devida os aspectos puramente subjetivos ou mesmo inconscientes da emissão de comportamentos, não devemos nos esquecer que as habilidades aqui descritas são, sim, comportamentos e que seu estudo pode e deve deixar algumas lacunas a serem preenchidas por investigações superiores. As dimensões comportamentais das formas de interação social que cada indivíduo apresenta são plenamente observáveis e por isso demandam atenção logo de início. Por exemplo, é possível que alguém perca uma vaga de emprego por não saber portar-se adequadamente na presença de autoridades, ou por não demonstrar condições de liderança etc.

            Alguns estudos já demonstraram a diferença entre sujeitos hábeis e não hábeis socialmente. Por serem de fácil observação, os comportamentos são as características mais profundamente estudadas na maioria dessas pesquisas. Foram encontradas, por exemplo, característica que passaram a ser definidas como de alta ou baixa habilidade social, como mostra a tabela abaixo.

 

Tabela 2 – Elementos diferenciadores entre indivíduos de alta e baixa habilidade social (Caballo, 2003; p. 100).

Alta Habilidade

 

Baixa Habilidade

Maior conteúdo assertivo

 

Maior conteúdo de anuência

Mais olhar/contato visual

 

Menos olhar/contato visual

Mais sorrisos

 

Mais índices de ansiedade

Maior duração da resposta

Pouca variação da expressão facial

Maior tempo de fala

 

Pouca variação da postura

Mais pedidos de nova conduta

Silêncio prolongado

Maior volume de voz

 

Poucos sorrisos e gestos

 

 

 

            Além disso, aparecem recentes estudos sobre os elementos cognitivos que participam da emissão de comportamentos hábeis ou não hábeis, conforme apresentados na tabela 2.

 

Tabela 3 – Diferenças cognitivas encontradas entre sujeitos de alta e baixa habilidade social (Caballo, 2003; p. 104).

Alta Habilidade

 

Baixa Habilidade

Expectativas mais precisas sobre o comportamento do outro

 

Mais autoverbalizações negativas

Expectativas de consequências mais positivas

 

Menos confiança em si mesmos

Consideração de maior probabilidade de que ocorram consequências favoráveis

 

Consideração de uma maior possibilidade de que ocorram consequências desfavoráveis

Mais autoverbalizações positivas

Avaliação das situações pouco razoáveis como mais legítimas

Visão das situações a partir de múltiplas perspectivas

 

Padrões de atuação excessivos

Mais tolerantes com relação aos conflitos

Padrões patológicos de atribuição dos sucessos e fracassos sociais

Maior conhecimento de conteúdos assertivos

 

Deficiência de codificação das mensagens de comportamento não verbal

 

 

 

            As características da personalidade do indivíduo influenciam sobremaneira no aprendizado das habilidades. É razoável inferir que uma pessoa sinta maior facilidade que outra para aprender um comportamento assertivo, por exemplo. Devemos nos utilizar das técnicas de avaliação e de aquisição das habilidades sociais considerando sempre a singularidade e a complexidade humanas. Assim, é possível evitar reduzir os comportamentos humanos a meras expressões unicausais de respostas a determinados estímulos.

 

Características e complicadores nas instituições de Saúde Mental

 

No que diz respeito ao funcionamento administrativo, uma instituição de saúde mental deve seguir modelos simples e mais comuns, podendo buscar inspiração em outras áreas. Um primeiro problema acontece caso o idealizador da instituição perca sua convicção sobre a característica de seu projeto.

            Encarar uma clínica de atendimento psicológico como um negócio pode parecer menos nobre em relação às questões humanas que permeiam o atendimento clínico, mas é necessário para que as pessoas envolvidas possam exercer as suas profissões. Profissionais contratados precisam ser pagos e, para que isso aconteça, o serviço deve ser cobrado.

            Uma das grandes dificuldades observadas principalmente entre psicólogos diz respeito ao valor cobrado por seus serviços. Presume-se que, se um profissional vacila em relação ao valor de seu trabalho individual, terá muitos problemas caso tenha que administrar uma instituição, mesmo que possua grande experiência.

            Observa-se em alguns casos, que um profissional inteligente, perspicaz e muito bem conceituado na área clínica estabelece como projeto de vida a criação de uma clínica particular. O problema acontece sem sombra de dúvida, quando um profissional de saúde mental resolve administrar um negócio, uma instituição. Defende-se que os profissionais indicados para administrar as instituições de saúde mental sejam administradores. As lacunas que essa categoria de profissionais possuírem no entendimento do assunto deverão fazer parte de um treinamento específico, fornecido pelos profissionais de saúde mental que constarem na equipe de trabalho.

            Este é um dos fatores complicadores iniciais mais comuns que ocorrem na organização de empresas desse tipo. A solução traz toda a simplicidade que não conseguimos enxergar muitas vezes. Cada profissional deve fazer aquilo e apenas aquilo para o que está qualificado. Um administrador não deverá fazer inferências clínicas, nem decidir qualquer coisa que tenha a ver com o trabalho clínico sem que seja orientado por um profissional da área. Da mesma forma, o coordenador ou diretor da instituição deverá consultar o administrador quando o assunto fugir do campo clínico e circular pelo campo organizacional.

            Muitas vezes é possível e até indicado que os dois (ou mais) profissionais trabalhem juntos, já que problemas que aglutinem as esferas clínica e administrativa não são raros. Nesses casos é que são observadas as habilidades sociais de cada um dos membros de uma negociação, discussão ou coisa que o valha.

            Para que o funcionamento institucional transcorra sem problemas desnecessários, sugere-se aqui seis princípios fundamentais:

 

1.       Criação de um estatuto: uma espécie de código de funcionamento institucional que esclareça funções e níveis hierárquicos, bem como direitos e deveres de cada profissional, em cada setor. Faz-se necessário dizer que os membros da diretoria devem se fazer tão responsáveis pela observação do estatuto quanto os funcionários de apoio e limpeza, por exemplo;

2.       Esclarecimento de regras: cada profissional deve ser informado sobre as características e regras da instituição e qualquer mudança ocorrida deve ser comunicada a todos os envolvidos, o que pode ser feito por profissionais da administração ou do setor de recursos humanos, quando houver;

3.       Estabelecimento e divulgação de níveis hierárquicos: uma instituição de saúde mental precisa ser organizada hierarquicamente tanto quanto qualquer outra. Essa divisão deve ser divulgada e respeitada por patrões e empregados. Uma posição hierárquica inferior e sabida por quem a ocupa e respeitada por outros é mais satisfatória do que uma função de alto grau sem nomeação e respeito compatíveis por parte de outros membros do grupo;

4.       Utilização correta das funções: caso haja uma nomeação em determinada função, o profissional deve ser respeitado e cobrado na mesma medida pelas suas responsabilidades.

5.       Esclarecimento das obrigações dos líderes: neste ponto a organização hierárquica elimina qualquer possibilidade de ser confundida com resíduos de ditadura ou com autoritarismo. O líder, geralmente na figura do diretor, assim como nas figuras de coordenadores, deve possuir as habilidades de relacionamento interpessoal necessárias para assumir, junto aos seus comandados, as suas obrigações. Eventuais abusos por parte de subalternos acontecerão e deverão ser tratados de acordo com as regras estabelecidas no princípio nº 2;

6.       Um momento de comunicação, integração e aproximação profissional entre os níveis hierárquicos: geralmente por meio de uma reunião a cada dois meses ou perto disso, permitindo que os representantes do mais alto nível hierárquico da instituição convivam e resolvam problemas diretamente como os do nível mais baixo, por exemplo. Tais reuniões costumam aproximar e corrigir expectativas equivocadas entre vários profissionais, assim como estimulam cada um a dizer o que pensa e se responsabilizar por isso.

 

            A observação de tais princípios parece simples, mas raramente acontece, posto que as falhas humanas sejam corriqueiras e também atravessam as lideranças. O problema pode ser minimizado, contudo, caso os líderes tenham em mente que devem assumir responsabilidades por seus comandados em algumas situações.

            Por respeito à organização hierárquica entende-se a clara exposição de funções e nomeações dentro de uma instituição. Mas do que isso, entretanto, deve ser evitada a todo custo a incoerência entre a função nomeada e a função desempenhada, pois isso abalará a confiança de todos os membros na condição de manutenção da empresa. Propõe-se  a seguir um quadro de funções e nomenclaturas hierarquicamente expostas:

 

Tabela 4 – Proposta de divisão hierárquica em uma instituição de saúde mental

Nome da Função

 

Atributos Básicos

Direção/Presidência

 

Responsáveis pela criação das regras, avaliação e observação de todos os setores.

Administração

 

Administradores responsáveis por contatos fora da instituição e questões financeiras.

Coordenações/Supervisões

 

Organizadores de projetos e líderes das equipes de atendimento clínico.

Equipes de Atendimento Clínico

Profissionais de saúde mental responsáveis pelos atendimentos clínicos

Equipe Administrativa

 

Secretárias responsáveis pela ligação entre a administração e a recepção

Equipe de recepção

Telefonistas e recepcionistas. Primeiros contatos com pacientes.

 

Equipes de Apoio

Manutenção da ordem e segurança, espaço físico responsáveis pela alimentação.

            Vale ressaltar que o respeito às normas e à hierarquia é tão importante quanto um bom desempenho técnico. Acredita-se que quanto maior for a habilidade social global de um membro do grupo, em qualquer nível hierárquico, haverá uma boa receptividade por parte do restante da empresa, o que propiciará ganhos para o funcionário e para a própria empresa, na medida em que terá um funcionário satisfeito pelo reconhecimento demonstrado.

 

Questões sobre a liderança: um diálogo com Maquiavel

 

As habilidades sociais também exercem função importante para que um líder seja um bom líder. A habilidade para discutir sempre diretamente, principalmente, no caso de instituições de pequeno porte, onde todos se conheçam e se encontrem constantemente é essencial. O diretor deve ser responsável por aquilo que fala e se houver alguma questão pessoal contra algum funcionário, este deve ser demitido e, nunca, mantido na equipe, confinado em uma convivência de exclusão.

            Uma outra questão importante diz respeito ao motivo pelo qual os líderes devem observar um princípio talvez mais importante que todos os outros enunciados até aqui:

 

Todos os líderes de uma instituição, em seus mais variados níveis hierárquicos, têm por obrigação inexorável trabalhar para que as pessoas sob seu comando experimentem o maior bem-estar possível no ambiente laboral.

 

            É em torno deste, que giram todos os outros princípios, já que uma pessoa bem tratada e valorizada em seu trabalho deve sentir-se bem com o que faz. E tal valorização deverá ser autêntica, pois o líder deve manter o princípio de esclarecer as regras e valorizar somente o que deve ser valorizado.

            Neste ponto, podemos traçar uma linha de tangência com a célebre obra de Maquiavel (O Príncipe, 1513) onde o valor conferido aos seus comandados provavelmente se reverterá em um bem para a própria liderança. Não é um simples comportamento humanista, mas uma forma de fazer com que os funcionários (ou os súditos descritos por Maquiavel) se empenhem cada vez mais em suas tarefas.

            Nesta obra, Maquiavel retrata possibilidades e preocupações com as relações políticas que podem ser atualizadas para o contexto institucional de hoje. Por exemplo, para discutir a necessidade de um líder que seja compreendido e que compreenda as funções de seus comandados, sob pena de perder a autoridade, temos as seguintes palavras:

 

La razón y la experiencia nos enseñan que el hombre que se halla armado no obedece com gusto al que está desarmado, y que el amo desarmado no se encuentra seguro entre sirvientes desarmados. Con el desdén que late em el corazón del uno y la sospecha que el ánimo del otro abriga, no es posible que lleven a cabo juntos buenas operaciones (1513/1994; p. 94).

 

                Deve-se discutir e esclarecer o que se supõe neste trabalho ser uma boa liderança. O líder tem uma característica obrigatória, sem a qual não deverá chegar a liderança, que é a de lutar claramente pela instituição onde trabalha, manter e divulgar os princípios do lugar de onde tira o sustento. Quanto mais autêntica for esta luta, mais fácil será para o líder conquistar outros territórios para si e para sua empresa. Aos poucos, o líder vai percebendo que a empresa vira uma parte de si mesmo e começa a trabalhar por ela instintivamente. Entretanto, para que seja considerado um líder genuinamente bom, deve ter características pessoais que favoreçam a sua interação social com súditos e outros líderes. Para nós um bom líder é aquele que faz o trabalho acontecer sem que sua equipe passe a nutrir sentimentos aversivos para com ele ou para com colegas      . Nas palavras de Maquiavel, uma das calamidades que podem acontecer a um príncipe é não ser estimado por seus soldados (ibid).

Conclusão

Os variados estudos existentes na área mostram que as habilidades sociais estão concretamente relacionadas ao bom andamento das relações institucionais, quaisquer que sejam.

            Para o caso das instituições de saúde mental, devemos atentar para algumas especificidades que são características de nossa área. Quando observadas tais peculiaridades, é possível passar a elaborar um planejamento mais eficaz do funcionamento da instituição.

            Com a observação dos princípios aqui enumerados, com a tentativa de fazer vigorar o princípio maior da busca pelo bem-estar de todos os membros de um grupo institucional, poder-se-á chegar a uma forma de conceber um trabalho prático, lucrativo, comercial que possa ser diferenciado dos outros por atentar para as questões humanas.

            O trabalho institucional em saúde mental deve observar algumas das regras de todas as outras formas de instituição, mas deve também valorizar as suas diferenças, suas singularidades.

            E, sem sombra de dúvida, o trabalho começa a conseguir frutos a partir de suas diferenças, quando os líderes assumem a responsabilidade que devem assumir por seus comandados, servindo de exemplo para eles assumirem as responsabilidades que mesmo os comandados têm e que possam ser futuros líderes.

 

Referências Bibliográficas

 

CABALLO, V. E. (2003). Manual de avaliação e treinamento das Habilidades Sociais. São Paulo; Livraria Santos Editora.

DELPRETTE, A. E DEL PRETTE, Z. A. P.(2004). Psicologia das Relações Interpessoais: vivências para o trabalho em grupo. Petrópolis; VOZES.

_____________________________________ (2002). Psicologia das Habilidades Sociais: terapia e educação. Petrópolis; VOZES.

MAQUIAVEL, N. (1513/1994). El Príncipe; anotado por Napoleón Bonaparte. Barcelona. Edicomunicación.

PORTELLA, M.; STINGEL, A.; BASTOS, M. C. (2005). Curso de Formação em terapia Cognitivo-Comportamental.apostila para consulta. Rio de Janeiro.

 


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